Hodnocení zaměstnanců

S hodnocením se setkáváme všichni již od svého narození. Jsme srovnáváni s ostatními. Nikdo toho nebyl ušetřen. „Ten náš kluk ještě nechodí, ale sousedův Pepíček již chodí dva měsíce. A to je o dva týdny mladší.“ Se vstupem do školy nás začali učitelé porovnávat již dle jasně nastavené stupnice. Stupnice, kterou si jistě každý z nás pamatuje. Přinést domů pětku z čehokoli nebyl jistě dobrý pocit. Při nástupu do prvního zaměstnaní nás začali naši noví učitelé – nadřízení – hodnotit penězi. Podle čeho? Také jako ve škole? Včera ses moc neučil, dnes dostaneš méně peněz? Ne. Systém je již jiný. „Jistota, že jsme inteligentnější než ostatní, je povážlivá už proto, že ji s námi sdílí tolik pitomců.“ [zdroj] A proto vám tyto řádky mají sloužit spíše jako náhled na jeden z mnoha způsobů řešní, aby vaše organizace mohla dosahovat stále lepších výsledků práce a větších úspěchů.

Obsah:

Historie
Motivace
Hodnocení
Třídy a stupně
Osobní ohodnocení
Zavádění hodnocení
Možnosti hodnocení
Zaměstnanec měsíce
Nefinanční benefity
Účel a cíl
Úkol hodnotitele
Pravidla pro hodnocení
Patnáct bodů pro úspěšné hodnocení:
Chyby
Hodnocení v praxi. Jak by mělo hodnocení probíhat?
Bodová stupnice
Návaznost na plat
Změny v systému hodnocení
Závěr – na co bychom neměli při hodnocení zapomenout.

Historie

V historii máme několik příkladů správných i nesprávných cest. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) věnoval pozornost zejména jednotlivým dělníkům a řízení dílen. Ve své práci Řízení dílen nazývá Taylor svůj systém řízení „systémem úkolů.“ Začal jako první používat termín „vědecké řízení.“ Taylor doporučuje:

· zavádět principy normování práce a pracovních operací;
· kvalifikaci pracovníků zajišťovat plánovitým školením pracovníků;
· sladit vhodné postupy s organizací práce;
· správně rozdělovat práci dělníků;
· definovat odpovědnost vedoucích pracovníků.

Hlavní motivací člověka je dle Taylora finanční odměna. Systém, který Taylor navrhoval, se neujal. Pravděpodobným důvodem byl pohled na člověka jako na nástroj. Nicméně svým přínosem jistě přispěl k dalšímu vývoji řízení lidských zdrojů.

Douglas McGregor (1906–1964)

je tvůrcem teorie X a Y. Tato teze rozvíjí dva protikladné způsoby řízení lidí v organizaci. De facto chápe jeden typ řízení pracovníků jako „teorii X“ a druhý jako „teorii Y.“ V teorii X charakterizuje pracovníky na nižší úrovni. Jsou to ti, kteří nemají v zásadě žádný vztah k organizaci. Ke své práci jsou motivováni především snahou uspokojovat své nižší potřeby, které jsou většinou pouze materiální. Pro ně používá především metody přímého řízení:
· přísná kontrola;
· hmotná stimulace;
· výrazné používání odměn a trestů.

Tato soustava motivace není dle McGregora hybným elementem zvyšování aktivity lidí. Staví tedy jako protipól „teorii Y.“ Teorie Y přistupuje k člověku jako osobnosti. Člověk je aktivní tvůrce hodnot. Je ve své podstatě tvořivý a ctižádostivý. Má potřebu seberealizace. U tohoto typu zaměstnanců McGregor zdůrazňuje především nepřímé metody, které vyvolávají zájem o práci. Pracovník je totiž motivován již vnitřně. Úkolem vedení je pouze vytvořit podmínky k práci a rozvíjet schopnosti zaměstnanců.

Tyto teorie v praxi nelze uplatnit. Nemůžeme zaměstnance rozdělit do dvou skupin – „X“ a „Y.“ Tato teorie nápadně připomíná černobílé vidění hrdinů v literatuře. Ve skutečnosti není svět černo – bílý.

„Je to podobné i s naším veřejným děním – černobílé archivní záběry nás zajímají i dojímají, ale od večerních zpráv už čekáme něco jiného. K transformačnímu období patřilo zjednodušené vnímání reality. Ta doba je však za námi a na dogmatický styl myšlení můžeme začít tvrdě doplácet. Realita je totiž nejen pestrobarevná, ale také tvrdohlavá. Když ji budeme v jakémkoli ideologickém zaslepení popírat, daleko se nedostaneme. Moderně smýšlející lidé se dnes pohybují ve světě širokého a barevného spektra názorů.“ [zdroj]

Motivace

Pod pojmem motivace rozumíme soubor hnacích sil, které směrují veškerou aktivitu daného jedince. Úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka. Motivace obsahuje komplex vnitřních pohnutek – duševních stavů vyúsťujících v aktivitě člověka ve vztahu k jeho potřebám, návykům, zájmům a ideálům. Motivaci ovlivňují tyto faktory: biologický (zdravotní) stav, sociální okolí a to, jak člověk vnímá sebe sama a své okolí. Motiv je potřeba, která je dostatečně silná, aby přinutila člověka jednat. Uspokojení potřeb odstraňuje pocit napětí. Na jednání působí vzájemně (i proti sobě) řada motivů. Po naplnění motivu jeho intenzita klesá. [zdroj]

Hodnocení

Hodnocení může a většinou přináší zlepšení image organizace. Tím může zlepšit pověst v očích potenciálních uchazečů o zaměstnání. Bezpochyby je rozhodujícím nástrojem pro personální řízení. Může být prostředkem pro vyvinutí tlaku na realizaci hlavních cílů organizace. Hodnocení lze použít ve všech fázích – již od zkušební lhůty. Na hodnocení lze navázat odměňování.

„Často má zaměstnanec pádnější důvody, než je vyšší plat či lepší příležitosti, proč opouští vaši firmu. Více než 80 % pracovníků říká, že důvodem není to, že na druhé straně plotu je tráva zelenější, ale je to převaha negativních faktorů v současné práci – od špatného vedení přes nedostatek příležitostí či chybějící zpětné vazby až po strašnou firemní kulturu.“ [zdroj] V této práci se však budu věnovat „pouze“ jednomu z nástrojů vedení zaměstnanců, a tím je právě hodnocení.

Hodnocení a odměňování lidí je vstupenkou, jež uvádí manažerské teorie do reálné praxe. [zdroj] Hodnocení přináší objektivizované informace o reálném stavu kvality výkonu a jejím vývoji v čase. Vytváří jasnější přehled o potenciálu zaměstnanců. Slouží jako základ pro objektivnější finanční a nefinanční motivaci. Obecně slouží k posílení stabilizace kvalitních pracovníků.

Dalším produktem hodnocení je zpětná vazba od spolupracovníků – vedoucích skupin. Je příležitostí k projednání cíle vedení organizace a cíle skupin a jednotlivců. Informuje o potřebách vzdělávání a rozvoje, pomáhá plánovat. Eliminuje případné stížnosti a konflikty.

Jednotný systém

je považován zaměstnanci za objektivnější, a tím spravedlivější. Vytváří tím příjemnější klima na pracovišti. Nápady, návrhy, názory k chodu organizace a možnosti k zlepšení nezůstávají jen v myšlenkách řadových zaměstnanců. Zaměstnanci jsou díky kvalitně provedenému hodnocení ochotni dlouhodobě zvyšovat svůj kvalifikační potenciál. „Účelem systému odměňování by nemělo být přimět ke správnému chování nesprávné lidi, ale především dostat správné lidi do autobusu a pak je tam udržet.“ [zdroj]

Hodnotiteli přináší hodnocení ucelenější pohled na celou skupinu, její silné a slabé stránky. Slouží jako podklad pro plánování, personální práci, odměňování. Vede ke stabilizaci, zvýšení celkového výkonu skupiny i jednotlivců. V neposlední řadě také ovlivňuje vzájemnou spolupráci. Mnohdy dává prostor pro motivaci k výkonu. Může napomáhat k zvyšování kvalifikace. Neméně důležité je upevnění identifikace s cíli organizace.

Hodnocení

dává prostor pozitivně ovlivnit vztah podřízeného k organizaci. Toto se děje za předpokladu, že nadřízeného zajímají názory, nápady, výtky k stávajícímu stavu, které pronáší hodnocený. Je vhodnou příležitostí pro vyjádření uznání, pochvaly. Hodnotitel dostává od podřízených zpětnou vazbu na svoji práci. Pozitivní změnou je zlepšení komunikace mezi podřízenými a nadřízeným. Hodnotitel může dále sladit představy a očekávání zaměstnance s cíli a úkoly skupiny, popřípadě celé organizace.

Hodnocení je přínosným nástrojem pro posouzení všech zaměstnanců i ve zkušební době, respektive pro rozpoznání potenciálu výkonu pracovníka.

Hodnocenému přináší zpětnou vazbu od přímého nadřízeného. Zaměstnanec tak získává celkové vyjádření (hodnocení) k výkonu za delší čas a s nadhledem. Slyší slova uznání a ocenění, což je podmínkou pro seberealizaci. Jsou formulovány informace, odpovědi na otázky, nové příležitosti. Při hodnocení by měla být definována cesta pro zlepšení výkonu hodnoceného. Zaměstnanec má možnost vyjádřit se k vlastní práci. Během hodnocení je modifikován postoj k vytvořeným podmínkám, komunikaci nebo problémovým místům. Zaměstnanec dostává prostor pro diskuzi s nadřízeným o svých pracovních cílech, o dalším možném rozvoji, uplatnění v rámci organizace, očekáváních. Hodnocení může vytvořit pocit větší spokojenosti než operativní pochvaly či výtky.

Třídy a stupně

Nejčastější systém platového odměňování je dle zařazení do třídy a stupně. Pro zařazení do příslušné platové třídy je nutné splňovat potřebné vzdělání. Jsou ale možné výjimky stanovené nařízením vlády: umožňuje-li například zvláštní právní předpis nižší vzdělání pro výkon práce nebo zaměstnanec dlouhodobou činností v příslušném oboru prokázal schopnost výkonu požadované práce a je starší 50 let nebo zaměstnanec zahájil studium v tomto oboru. Zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platového stupně příslušné platové třídy podle započitatelné praxe a podle míry jejího zápočtu: v plném rozsahu započte zaměstnanci dobu praxe v oboru požadované práce a v rozsahu nejvýše dvou třetin mu započte dobu jiné praxe, a to v závislosti na míře její využitelnosti pro výkon požadované práce.

V mnoha organizacích, především ve státním sektoru, je tento systém využíván. Mnoho zaměstnanců považuje tento systém za slušný a spravedlivý. Má to několik důvodů: Mnoho zaměstnanců, a to i v managementu organizace, dosud neslyšelo nebo neuvažovalo o tom, že by mohl existovat i jiný způsob finančního hodnocení. „Musíme se držet předpisů, takhle jsme to dělali vždycky, nechceme nic měnit.“ To jsou věty, které mnohdy slýchávám z úst ředitelů jednotlivých zařízení. Dalším důvodem je fakt, že systém odměňování na základě délky zaměstnání nikoho nepreferuje. „Pociťuje se, že vazba peněžní odměny spíše na délku zaměstnání na daném pracovním místě než na výkon nebo schopnosti eliminuje stranické nebo špatné posuzování lidí, ke kterému mají manažéři sklon.“ [zdroj] Organizace tedy často považují tento systém za spravedlivý, protože není závislý na nesprávných úsudcích hodnotitelů.

Zavedení a udržování tohoto systému

nepotřebuje téměř žádný časově náročný zásah ani ze strany managementu, ani ze strany řadových zaměstnanců. Zkrátka je pohodlný. Ovšem například ve Velké Británii „zákony týkající se diskriminace na základě věku umožňují plat závisející na délce zaměstnání pouze v maximální délce prvních pěti let.“ [zdroj]

Tento systém odměňování je spravedlivý a aplikovatelný za předpokladu, že zvyšující se délka zaměstnání je přímo úměrná rostoucímu, resp. zlepšujícímu se výkonu práce. Převedeno do praxe v domově pro seniory: zaměstnanec, který je zaměstnán po dobu 30 let, by tedy měl mít lepší vztah k obyvatelům domova a vyšší odborné znalosti než ten, kdo je zaměstnaný kratší dobu. Je tomu skutečně tak? Položme si společně s Armstrongem otázku: „Je spravedlivé platit špatné pracovníky lépe než dobré jen proto, že jsou zaměstnáni déle?“ [zdroj] Takto jsou lidé vlastně hodnoceni za to, že chodí do práce, za to, že tu jsou. Nikoli za svůj výkon.

Systém vytvořený na základě délky zaměstnání nemotivuje zaměstnance k lepšímu výkonu. Na druhou stranu je ke všem stejně „spravedlivý.“ Ve většině organizací je využíván i proto, že je nejméně náročný na zavedení, udržování a administraci.

Tento způsob hodnocení fungoval ve většině společností v šedesátých letech minulého století. „V 60., 70., i 80. letech odměňovala většina společností zkušenosti, nikoliv skutečný výkon a vytvořila tak u většiny pracovníků pocit jistého nároku. Pracovníci si přivlastnili svá pracovní místa.“ [zdroj]

[zdroj]

Osobní ohodnocení

„Při každé volbě dáváte v sázku život, který jste do té doby vedli; s každým novým rozhodnutím o něj přicházíte.“ [zdroj] Z tohoto citátu je patrné, že změna v systému hodnocení není nikdy jednoduchá a snadná. Studie opakovaně ukazují, že při určité úrovni variabilních odměn jsou zaměstnanci skutečně ochotni začít usilovat o dosažení vyšších cílů. Někteří experti tvrdí, že touto úrovní je 10–12 procent nad základní plat, což je podstatně více než 7,5 procent nabízených většinou společností. [zdroj]

Oproti předešlému systému již systém osobního ohodnocení rozlišuje, kdo pracuje lépe, kdo hůře. Umožňuje zaměstnancům, aby se podíleli na dobrém jménu organizace. Zvyšuje částečně i motivovanost, oddanost a angažovanost pracovníků. Poskytuje odměny za dosud vykonanou práci a stimuluje jednotlivce k tomu, aby i v budoucnu pracovali lépe. Funguje jako pobídka k tomu, aby budoucí úroveň výkonu byla vyšší. Částečně tak zajišťuje i vyšší konkurenceschopnost: přitahuje kvalitnější zaměstnance.

[zdroj]

Existují ale i argumenty, které hovoří proti systému osobního ohodnocení. Peníze jsou komoditou, proto nemohou odlišit nabídku zaměstnání jedné společnosti od druhé. Tím, co odlišuje, jsou nehmotné složky odměny. [zdroj] Graham však podceňuje Murphyho zákon: Od té doby, co byly vynalezeny peníze, je zcela nevhodné vyjadřovat díky slovy.

Jak uvádí Milan Nerud: „Jedním z nejčastějších hitů v souvislosti s hodnocením je otázka, zda spojit hodnocení s výstupem do mezd.

Osobně jsem zastáncem oddělování těchto dvou složek řízení, protože hodnocení má za cíl stanovení plánu rozvoje. Je tedy nástrojem pro podporu budoucnosti. Zatímco mzda je motivační složkou, která nemá tolik vypovídající schopnost jako ústní hodnocení. Často bývá ve firmách dělení mezd svázáno s různými hladinami dosažených výsledků. Je to stejné jako můj postoj vůči školnímu známkování. Nemůže mít takovou vypovídací schopnost jako slovní hodnocení. I tato část diskuse zůstala nakonec otevřená. Je zřejmé, že řady manažerů jsou ve svém pohledu často jasně vyprofilovány na obou stranách a jen těžko mění svůj postoj.“ [zdroj] V tomto názoru je velice důležitá myšlenka. Zaměstnance nelze hodnotit čísly, známkami. Proto je třeba, aby za každou stupnicí bylo ještě slovní hodnocení. V tomto případě bychom splnili požadavky Neruda.

Zavádění hodnocení

Rád bych se s vámi podělil o několik příkladů z praxe při zavádění nových systémů hodnocení:

V jedné organizaci se zavedení nového hodnocení časově krylo s celkovým zvýšením finančních prostředků na mzdy. U všech pracovníků došlo tedy k navýšení platů, což vyvolalo pozitivní efekt. Později se ale ukázalo, že toto řešení působilo spíše kontraproduktivně. Při dalších opakovaných hodnoceních totiž zaměstnanci vždy čekali, že zase dostanou přidáno. Po zapracování hodnocení bylo zjištěno, že jen velmi málo zaměstnanců je vedoucími hodnoceno objektivně. Někteří shledali své podřízené nadprůměrnými, v jiném oddělení by se na první pohled mohlo zdát, že by měl vedoucí všechny své podřízené vyměnit.

Radikální způsob řešení: „20 – 70 – 10“ ve firmě GE nám může odhalit příčiny. Tento systém spočíval v tom, že manažer ve svém podniku musel ze svých zaměstnanců vybrat 20 % nejlepších, 70 % průměrných a 10 % nejhorších. Oněch deset procent pak následně zpravidla opouštělo podnik. Po několika letech mělo s tímto systémem mnoho manažerů GE problém. „Sahají ke všem hrám a zdůvodněním, jen aby se vyhnuli identifikaci své nejhorší desetiny.“ [zdroj] Žádný vedoucí nedělá rád tvrdá rozhodnutí. Nerad hodnotí a otevírá negativní stránky výkonu zaměstnance. Ve výše uvedeném systému Jacka Welche byli manažeři oněch 10 % nejhorších nuceni vybrat.

Z výše uvedeného vyplývá, že je třeba kontrolovat, zda je hodnocení objektivní. Je asi docela komplikované aplikovat systém hodnocení GE v sociálních službách. Bylo by ale přínosné zkontrolovat statistiku jednotlivých oddělení konkrétního zařízení sociálních služeb, zda se alespoň blíží Welchově křivce vitality. Zkontrolovat zda zaměstnanci nejsou hodnoceni mírně, nebo naopak moc přísně.

Systém pravidelných odchodů

10 % zaměstnanců by mohl lehce odporovat poslání jednotlivých zařízení sociálních služeb. Pokud chceme například vybudovat domov pro seniory, který by se co nejvíce podobal tomu pravému domovu, není možné připustit tak vysokou fluktuaci zaměstnanců. Nicméně bychom se měli zamyslet nad Welchovým výrokem: „Někteří považují zbavování se nejhorších 10 procent pracovníků za kruté nebo brutální. Není to tak, ve skutečnosti jde o přesný opak. Já za brutální postup považuji ten, který čiší ‘falešnou laskavostí’, postup, kdy šéf kolem sebe udržuje lidi, kteří nerostou a nebudou prosperovat. Není nic krutějšího, než čekat a říct to lidem v pozdějším období jejich kariéry, kdy jsou často jejich pracovní možnosti omezeny a kdy dávají děti na vysoké školy nebo platí velké hypotéky.“ [zdroj]

Možnosti hodnocení

Patří do sociálních služeb, respektive do jejích personálních metod, diferenciace? Minule jsem popisoval přístup „20 – 70 – 10″. Stručně si dovolím připomenout. Zaměstnanci se dělí do třech skupin: 10 % – ti nejhorší, 70 % průměrní a 20 % nejlepší. Patří toto striktní dělení do sociálních služeb? Něco tak tvrdého? Vždyť posláním sociálních služeb je budovat domov, zázemí, pomoc. A nyní máme rozdělovat a škatulkovat? Zapomínáme ale na to, že právě diferenciace je naprosto přirozená věc, jež patří do našeho života. Probíhá po celý náš život, již od útlého dětství. Jack Welch tvrdí: „Nevynalezl jsem diferenciaci! Naučil jsem se ji v dětství!“ [zdroj]

Každý z nás si jistě pamatuje olympiády na základních školách. Koho učitelé nominovali, aby reprezentoval školu? Ty nejlepší. Žáky, kteří v daném oboru vynikali. Ti odjížděli reprezentovat školu, ostatní zůstávali. Nikdo se nepodivoval nad tím, že je něco špatně. Každý soutěžil v tom, v čem byl nejlepší. Proč by tomu taky nemělo být v zaměstnání? Práci v sociálních službách by měli provádět ti nejlepší zaměstnanci, kteří mají k lidem příslušné věkové kategorie kladný vztah, mají odborné vzdělání, dokáží se vcítit do toho, co si potřebný člověk přeje.

Welchovo pravidlo křivky vitality

se rozhodla použít v devadesátých letech i jedna z našich největších finančních institucí. S mírnou úpravou procent („10 – 60 – 30“) začali tento systém aplikovat. Čeští zaměstnanci na to ale nebyli připraveni. Manažer, který dostal na starosti zavedení systému, podcenil přípravu. Zodpovědní zaměstnanci, kteří měli zařazovat ostatní do tří skupin, nedokázali systém dostatečně vysvětlit. Nedokázali obhájit ani systém, natož důvody vedoucí k tomu, proč právě on. Proč zrovna on je zařazen do skupiny, která má opustit řady zaměstnanců finanční instituce. Na otázku „proč právě já“ slýchávali propuštění odpověď: „Musel jsem někoho vybrat. Dnes jsi to ty, zítra to mohu být já.“ Systém se neosvědčil.

Mnoho schopných zaměstnanců opustilo firmu. Mezi nimi byl paradoxně i onen zaměstnanec, který byl za zavedení nového systému hodnocení zodpovědný. Systém se však neosvědčil nikoli kvůli tomu, že by byla špatná myšlenka, nezdar byl způsoben chybnou přípravou, absencí školení všech zúčastněných stran. Ti, kteří měli rozhodovat, nevěděli jak. Zároveň pochopitelně propuštění nedostali objektivní informaci o důvodu jejich odchodu.

Z výše uvedeného vyplývá moje zkušenost.

Provozní slepota nám většinou brání, abychom sami bez pomoci od externího poradce nastavili funkční systém hodnocení. Zůstanu u přirovnání k našemu školství a dovolím si své tvrzení vysvětlit na příkladu. Před mnoha lety se na jedné střední škole poprvé připravovala maturita z výpočetní techniky. Učitelka, která ne vlastní vinou nebyla o moc vzdělanější v oboru výpočetní techniky než její žáci (u některých žáků tomu bylo naopak), se nechala jedním žákem přemluvit k tomu, aby sám žák vypracoval maturitní otázky. Po přečtení žákova návrhu se paní učitelka celkem očekávaně rozčílila. Otázky byly totiž velmi jednoduché. Učitelka se poté spojila s odborníkem. S ním sestavila otázky, které již opravdu vypadaly jako maturitní. Pokud si totiž chceme sami na sebe určit měřítko hodnocení, je velká pravděpodobnost, že stanovíme nízkou, či naopak vysokou laťku.

V této chvíli bych se rád zastavil u velmi důležité složky hodnocení, a tím je hodnocení neformální ve formě uznání a pochval.

„Důležité je, aby k uznání docházelo také méně formálním způsobem, když např. manažeři prostě lidem buď ústně, nebo písemně (stručným sdělením) říkají [Dobrá práce], [Děkuji Vám] nebo [Gratuluji].“ [zdroj]

Systém uznání a pochval by mohl být obdobou Maslowovy pyramidy. Stejně tak jako fyzické potřeby v Maslowově pyramidě by základnou pro uznání a pochvalu bylo každodenní povzbuzování zaměstnanců. Nad tím by bylo veřejné uznání a vrchol pyramidy by tvořily formální uznání a pochvaly. [zdroj]

Nejefektivnější forma uznání a pochvaly je přímá zpětná vazba bezprostředně po provedeném výkonu. Každý zaměstnanec jistě uvítá, když se mu něco povede a jeho vedoucí to vidí. A nejen to, dokáže přijít a vyslovit slova uznání. Vyslovit jednoduché, stručné a přesto velmi motivační „děkuji.“ Tyto pochvaly mohou mít nejen ústní formu, ale i formu krátkého písemného sdělení. Ta se v našich zemích bohužel nejvíce používá jen na základních školách.

Takový způsob hodnocení by se měl stát součástí každodenní všední práce manažerů ve všech stupních řízení. Měl by být naprosto přirozenou součástí jejich práce.

„Rád bych chválil, ale není za co,“ často slyším od různých manažerů. Opravdu není za co? Někdy je to ale možné. Přesto mohu ocenit už jen skutečnost, že zaměstnanec přišel do práce včas, dobře oblečený a v dobré náladě. Je to málo?

Zaměstnanec měsíce

Tuto formu pochval známe z doby před rokem „89.“ Nezapomenu na dobu, kdy přáním většiny žáků základní školy bylo dosáhnout ocenění „vzorný žák.“ Už ani nevím, co bylo odměnou za dosažení tohoto titulu. Fotografie „vzorných žáků“ byly umístěny na velké nástěnce, která byla na čestném místě nedaleko od vchodu do budovy školy. Možná právě proto tento způsob oceňování také nepatří v českých organizacích mezi běžné. Nicméně v zahraničních firmách toto ocenění běžným je. Až pojedete na dovolenou do nějakého zahraničního hotelu, zkuste se na recepci podívat, zda tam nemají vyvěšené fotografie zaměstnanců měsíce. Neměli bychom ale zapomínat na to, že se zde nejedná jen o odměňování „vítězů.“ „Za každou osobou, která vítězí, je tu mnoho jiných, kteří byli poraženi.“ [zdroj] Mnohdy jsem se v praxi setkal s tím, že si zaměstnanec nepřál, aby se o jeho úspěších mluvilo veřejně. Místo uznání očekával spíše averzi od ostatních spolupracovníků. Také není zrovna motivační, když se zaměstnancem měsíce stává stále tentýž zaměstnanec.

Nefinanční benefity

K neformálnímu hodnocení patří i nefinanční benefity. Tady máme širokou škálu možností: vstupenky, různé permanentky, poukázky apod. Armstrong [zdroj] přináší i další nápady, které bychom mohli využít:
· košík ovoce;
· knihy;
· večeře pro dvě osoby (včetně hlídání dětí);
· květiny;
· volné pátky (víkendy) v určitém měsíci;
· rukou psané poděkování – lze využít zvláštní vytištěné kartičky;
· osobní dopis ředitele.

Rád bych se zastavil u předposledního návrhu. Děkovací kartičky. Zní Vám to moc americky? Nedivím se Vám. Mě to také v první chvíli tahalo za uši. Podobný benefit nabízí Paul Marciano ve své knize Cukr a bič nefungují. Měl jsem příležitost se s Paulem setkat osobně na manažerské konferenci, kterou pořádala společnost MotivP. Po této konferenci jsem nechal vytisknout několik stovek děkovacích karet. Nejprve jsem je začal rozdávat vedoucím oddělení. Poté sami přišli, zda by i oni mohli dostat kartičky pro své zaměstnance. Domluvili jsme se, že alespoň zpočátku budeme zapisovat, komu jsme kartu dali a jaká byla reakce.

Pro představu uvádím příklady zaznamenaných reakcí: velice pozitivní; potěšení; překvapení; úsměv; dostanu za 10 bonboniéru?; radost; veselí; jdou na to vyzvednout nějaké peníze?; to je krása; kde to má čip, až to budu strkat do bankomatu; takže za věrné služby.

Všimněte si, že mezi reakcemi nebyla ani jedna negativní. Bude se na nás někdo zlobit, když jej chválíme? Karty přinesly do Domova, kde jsem pracoval, opravdovou vlnu pozitivní energie. Když se zeptáte vedoucího, zda chválí své podřízené, dostanete často kladnou odpověď. Zkuste se však zeptat svých podřízených: „Kdy Vás naposledy Váš vedoucí pochválil?“ Většinou marně vzpomínají. Proč? Neslyší. Pokud však k pochvale přidáte něco hmotného, například děkovací kartu, zapomene již málokdo.

Velmi mě potěšili moji vedoucí ve chvíli, kdy jsem od nich dostal děkovací kartičku i já, jejich nadřízený.

Na mnoha školeních se většinou zaměstnanci svěří, že jejich vedoucí je nikdy za nic nepochválí. „Vám se to tady moc pěkně říká, ale on nás nikdy nepochválí.“ Na tyto mnohdy asi pravdivé argumenty reaguji otázkou: Kdy jste naposledy vy pochválili svého vedoucího? Kdy jste ocenili některý jeho čin? Tady to funguje stejně jako ve fyzice: akce vyvolává reakci.

Spolu s Leighem Branhamem [zdroj] se můžeme podívat na základní odlišnosti mezi oceněním a platem (viz tabulka). Ocenění i plat jsou mocnými nástroji v rukou manažera. Pokud využíváme obou těchto metod společně, může být jednání velmi efektivní.

Při vytváření a realizaci nějakého systému posuzování a pochval bychom měli mít na paměti několik zásad. Všichni zaměstnanci by měli být seznámeni s existujícími možnostmi, čeho mohou dosáhnout, splní-li určitý cíl. Je důležité, aby byl systém pochopen na všech úrovních. Pokud bychom této informovanosti napříč celou organizací nedosáhli, může mít hodnocení naprosto odlišný efekt.

Představme si situaci, kdy vyhlásíme soutěž Zaměstnanec roku a bez jakýchkoliv příprav vybereme vítěze. Co bude následovat, když uveřejníme jeho jméno? Jak budou reagovat ostatní? Jaká může nastat atmosféra v týmu? Jak se bude cítit onen vítěz? Odpovědi již ponechám na každém z vás.

Hodnocení zaměstnanců by totiž mělo být solí práce každého manažera.

Proč solí? Solí ve smyslu pohádky Byl jednou jeden král, ve které exceloval Jan Werich a Vlasta Burian. Asi každý z nás si velice dobře pamatuje nesmrtelnou větu našeho velkého komika: „Já jsem tajtrlík?! Ty seš tajtrlík!! Hádáš se tady s křeslem, čepice ti vstává na hlavě a já jsem tajtrlík?! Za prvé nevím, co to je a za druhé mě to uráží!!“ V této replice máme další paralelu s hodnocením. Hodnocení je nástrojem neustálé zpětné vazby. To znamená, že pokud mi někdo říká něco, čemu nerozumím, musím se ozvat.

Verba movent, exempla trahunt. Slova hýbou, příklady táhnou. Ve světle tohoto latinského rčení vám chci nyní na konkrétních příkladech představit jak (ne)zavádět hodnocení.

Před několika lety jsem se zúčastnil školení na téma hodnocení. Školení bylo pro mě velice zajímavé, lektorka měla velké zkušenosti. Ukázala nám, jak vypadá hodnocení v konkrétní organizaci. Prosila nás, abychom její know-how nevyužívali. Přiznám se, že jsem její prosbu nerespektoval. Po návratu ze školení jsem začal zavádět systém hodnocení v naší organizaci. Měl jsem přeci vše: byl jsem proškolený, měl jsem příklad systému, o kterém jsem věděl, že funguje.

A tak jsme se do toho pustili. Naštěstí jsme ještě před spuštěním zjistili, že máme mnoho nezodpovězených otázek, že nerozumíme mnoha věcem a že nejsme schopni z důvodu provozní slepoty systém uchopit tak, aby byl efektivní. Proto jsem kontaktoval paní lektorku, která mě školila, a přiznal jsem se k napodobování. Spolu jsme pak nastavili systém hodnocení přímo na míru naší organizaci. Prvním velkým objevem tedy bylo, že ačkoli jsem si myslel, že vše musíme zvládnout sami, bez pomoci z vnějšku by to nebylo možné.

Abych vás co nejvíce uvedl do problematiky hodnocení, dal vám návody, jak postupovat, kde se případně nespálit, popíši vám jednotlivé etapy naší cesty k hodnocení.

Představím první podobu hodnotícího systému domova,

ve kterém jsem měl tu čest deset let pracovat. Jako přípravu na hodnocení jsme vydali tyto pokyny [zdroj] :

Po seznámení se smyslem, cílem a organizačním postupem provádění hodnocení hodnotitel připraví a svolá informační pracovní setkání s hodnocenými zaměstnanci – poradu. Na této schůzce osobně vysvětlí důvody hodnocení, zdůrazní přednosti a význam pro zaměstnance i pro zaměstnavatele – tedy domov. Jednoznačně potvrdí, že není v zájmu domova provádět kritiku zaměstnanců, ale naopak nacházet společně možnosti, jak zlepšovat pracovní výkon, rozvíjet profesní i osobní způsobilost a dále se zdokonalovat. S jednotlivci bude dojednán termín rozhovoru, přičemž se předpokládá, že jeho doba by se měla pohybovat okolo 30 minut na jeden rozhovor.

Předmětem hodnocení je pracovní výkon. Pracovní výkon – pojem se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce konkrétního zaměstnance. Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci a cílům domova, pracovní chování, docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací.

V průběhu rozhovoru by se měl hodnocený ke všemu – k hodnocení, ke stanoviskům, k návrhům a námětům svého nadřízeného – vyjádřit. Po výměně názorů hodnotitel jasně a oboustranně srozumitelně formuluje závěry hodnocení zaměstnance. Může k nim dále následovat diskuze. Závěrem hodnocení poděkuje hodnotitel hodnocenému jménem domova i jménem svým za dosavadní práci a popřeje mu do následujícího období mnoho úspěchů. Současně sdělí hodnocenému orientační termín pro uskutečnění dalšího hodnocení pracovního výkonu.

Smyslem hodnocení je získat co nejvíce informací o hodnoceném zaměstnanci, jak z hlediska jeho výkonu, tak odborných znalostí, dovedností a zkušeností.

Hodnocení je nástroj zpětné vazby. [zdroj]

Účel a cíl:

· zlepšit pracovní výkon zaměstnance, tj. zaměstnance motivovat a vést k vyšší spokojenosti, poskytnout mu zpětnou vazbu;
· sladit potřeby zaměstnance se strategií a cíli domova;
· zlepšit komunikaci a otevřenost;
· umocnit pocit zaměstnance, že si domov jeho práce váží a zajímá se o jeho postoje a návrhy;
· poznat potřeby zaměstnance z hlediska jeho profesního růstu a rozvoje;
· získat podklady pro rozhodování o pracovním zařazení (povýšení, přeřazení);
· získat podklady pro personální plánování, pro odměňování.

Úkol hodnotitele:

· posoudit stávající úroveň výkonu hodnoceného;
· identifikovat jeho silné a slabé stránky;
· zjistit potřeby (a zájem) dalšího profesního zdokonalování;
· nastínit budoucí pracovní úkoly a perspektivu rozvoje;
· motivovat zaměstnance pro další činnost, ke vzájemné spolupráci a vyššímu výkonu.

Pravidla pro hodnocení

Aby hodnocení splnilo očekávaný efekt, musí být dodržována určitá pravidla, na která by měl management dohlédnout. Před hodnocením je bezpodmínečně nutné informovat hodnocené zaměstnance o tom, co se od nich očekává. S předstihem – min. 5 pracovních dnů – informovat, kdy a kde bude hodnotící rozhovor probíhat. V průběhu celého hodnoceného období vést písemně průběžné záznamy o pracovních výsledcích hodnocených. Vést k přípravě na hodnotící rozhovor hodnocené – nepřekvapovat je. Dále by měl hodnotitel vyžadovat sebehodnocení zaměstnance.

Patnáct bodů pro úspěšné hodnocení:

1. včas připravit nezbytné podklady, ověřit údaje, informace;
2. vytvořit všestranně vhodné prostředí pro rozhovor;
3. na zahájení rozhovoru uvolnit atmosféru;
4. řídit tempo a směr rozhovoru v zájmu kritérií výkonu a úrovně jejich plnění;
5. vyhnout se destruktivní kritice, napadání a osobním střetům;
6. je-li nutné vytýkat, vést rozhovor k sebehodnocení popř. sebekritice hodnoceného a návrhu řešení, nebát se konstruktivní kritiky;
7. zaměřit se na pracovní výkon, nikoli na osobnost zaměstnance;
8. zabývat se pracovním výkonem během celého hodnoceného období;
9. umožnit zaměstnanci zaujmout stanovisko, nechat jej mluvit a pozorně naslouchat;
10. akceptovat argumentaci zaměstnance, společně hledat řešení (východisko);
11. kritéria výkonu hodnotit a projednávat systematicky, věcně a účelně ve prospěch zvyšování výkonnosti zaměstnanců i jejich osobního rozvoje a uspokojení;
12. prodiskutovat opatření ke zdokonalování zaměstnance na další období (potřeby výcviku, rozvoje, využití potenciálu apod.);
13. postupovat podle jasně strukturovaných bodů, vyhnout se nesprávné komunikaci (nic neříkajícímu povídání, samomluvě, planým slibům, ukvapeným závěrům…);
14. začít pochvalou, setkání zakončit v pozitivním duchu;
15. pokud je hodnocený nespokojen se závěry hodnocení, požádá nadřízeného o rozebrání sporných bodů společně ještě jednou, nedojde-li ke shodě, je přizván ředitel domova.

Chyby

Je žádoucí předem upozornit všechny zúčastněné na chyby, kterých by se mohli dopustit:

1. chyba kontrastu – hodnotitel hledá měřítko posouzení sám v sobě (nikoli v úkolech a činnostech hodnoceného);
2. neoprávněné zobecňování – přisuzování určitých vlastností na základě nahodilosti, nikoli průběžného, soustavného sledování;
3. chybné tendence – centrální: snaha všechny „zprůměrovat“ (nikoho si nepopudit), mírnost: všichni jsou v něčem dobří (nedělat si problémy), tvrdost: nikdo nemůže být dobrý (vždyť jsou to „jen podřízení“);
4. připisování znaků – na základě podobnosti projevů, stylu práce atd. soudíme neoprávněně, že zaměstnanec „jedná obdobně“ jako ten, u kterého se tyto projevy, styl práce atd. prokázaly;
5. sériový efekt – způsobuje jej nadměrný počet hodnocených (krátký čas, spěch) na jeden časový úsek, snižuje se rozlišovací schopnost (ostrost) hodnotitele (jeden splývá s druhým, nejsme schopni odlišit kvalitu hodnocených výsledků – stírá se rozdíl);
6. chyby vzdálenosti – ovlivnění předchozím hodnocením (po velmi dobrém zaměstnanci obzvlášť vzniká kontrast s méně úspěšným, i když jeho výsledky nejsou nijak podprůměrné);
7. diferenciace – nedostatečné diferencování mezi výsledky a úsilím. Hodnotitel se soustřeďuje na výsledky, hodnocený poukazuje více na úsilí. Je-li velký rozpor mezi výsledkem a úsilím, hledejme společně řešení.

I když některé části z výše uvedeného návodu jsou již překonány, neuvádím je zbytečně. Zazněly velice důležité věci, na které nesmíme při hodnocení zapomenout. Zároveň nesmíme zapomenout ani na skutečnost, že svět není černobílý. To, co funguje v jedné organizaci, jinde fungovat nemusí.

Hodnocení v praxi. Jak by mělo hodnocení probíhat?

Před několika lety jsem pořádal konferenci s personální tématikou. Součástí mé přípravy byl i neoficiální průzkum u několika zařízení sociálních služeb. Když jsem se zeptal vedoucího zaměstnance, zda provádí hodnocení, dostal jsem ve všech případech jasnou odpověď: ANO. Bohužel jinou jsem dostal od zaměstnanců. Většinou mi řekli, že neví. Proč tomu tak bylo?

Nemyslím si, že by v těchto zařízeních hodnocení neprobíhalo. Nicméně někde bylo prováděno pouze formálně. „Podle směrnice z ředitelství jsme si s vedoucím vyplnili papír a šli jsme domů,“ dozvěděl jsem se v jednom domově. Naopak v některých zařízeních jsem dostal odpověď: „Já zaměstnance chválím, dokonce mu i něco vytknu, když něco dělá chybně. To je naše hodnocení. Rozhodně je to lepší než nějaké papírování.“

S výše uvedeným souhlasím: určitě je lepší se zaměstnancem mluvit, než jen o tom vyplnit záznam. Nicméně ze zkušenosti jistě všichni víme, že více než půl druhého tisíciletí staré benediktínské motto Serva ordinem et ordo servabit Te [zdroj] je platné dodnes. Je tedy velmi přínosné nějaká pravidla nastavit.

V následujících řádcích vám představím etapy,

které jsme společně se zaměstnanci zaváděli v domově, kde jsem pracoval. V současné době jsou ale již překonané.

1. Přípravná (předrealizační) fáze měla být zahájena prvním dnem hodnoceného období. V průběhu 1. etapy měli být všichni zaměstnanci seznámeni se systémem a s platnými kritérii hodnocení výkonu. Upřímně se vám musím přiznat: tento popis zůstal jen na papíře. Ve skutečnosti tato fáze proběhla jen jednou, když jsme s hodnocením začínali. V dalších etapách již tato „fáze“ neměla opodstatnění. Nicméně nesmíme zapomenout na to, že pokud měníme systém hodnocení, je třeba všechny zúčastněné se změnami seznámit.

2. Realizační fáze probíhá po celé hodnocené období. Spočívá v průběžném hodnocení výsledků stanovených úkolů prováděné hodnotitelem a v průběžné řídící práci hodnotitele. Hodnotitel je oprávněn na konci realizační fáze požádat hodnoceného zaměstnance o provedení sebehodnocení pracovního výkonu a zaznamenat to do formuláře Hodnocení pracovního výkonu. Bohužel ani tato fáze neproběhla tak, jak bychom si dle výše uvedeného představovali. V praxi si většinou hodnotitel i hodnocený pro sebe dělal průběžně poznámky, aby v další fázi měl na čem stavět.

3. Závěrečná fáze je zahájena po ukončení pátého měsíce periodického hodnocení po vyhlášení ředitelem konkrétního domova. Završením 3. etapy je hodnotící rozhovor, v průběhu kterého dojde k vyplnění formuláře Hodnocení pracovního výkonu a podepsání oběma stranami. Bohužel si většina zaměstnanců myslela, že hodnocení spočívá pouze v této etapě. Zpětnou vazbu v průběhu předchozí etapy buď nedostávali, nebo ji neslyšeli. Někteří uváděli, že je mrzí, že pokud se jim něco nepovede, „odmění“ je vedoucí vlastně třikrát: hned po uskutečněné chybě (v lepším případě), poté při hodnocení a do třetice se to odrazí na výši jejich platu po hodnocení.

Z výše uvedeného důvodu jsme došli k rozhodnutí jednotlivé fáze zrušit.

Hodnocení by mělo být nedílnou součástí práce všech zaměstnanců. V současné době se hodnocení nepřetržitě prolíná s veškerými činnostmi. V případě většího výkyvu, chceme-li někoho pochválit či v nějaké oblasti povzbudit, probíhá tzv. mimořádné hodnocení. Jednou ročně pak probíhají delší, předem naplánované rozhovory.

U těchto rozhovorů by měli být pouze ti, kterých se to týká. Nesmíme zapomenout na skutečnost, že někteří zaměstnanci neradi přijímají chválu před ostatními pracovníky; pro dotyčného zaměstnance to může být spíše trest než pochvala. Výsledkem pak může být rezignace daného zaměstnance. O to horší účinek může mít veřejná výtka.

Při rozhovoru by měl mluvit především zaměstnanec, to znamená ten, o jehož pracovním výkonu se hovoří.

Zkuste si při jakémkoli rozhovoru změřit, kdo mluví více: vedoucí nebo zaměstnanec?

Při rozhovoru bychom neměli zapomínat na skutečnost, že nemůžeme hodnotit osobnost člověka. Je to sice hodně těžké, ale musíme mluvit pouze o jeho pracovním výkonu.

V následující části si představíme kritéria, kterými jsme začínali:

· množství odvedené práce;
· kvalita výkonu práce;
· organizace práce;
· pracovní tempo;
· komunikační schopnosti;
· spolupráce;
· identifikace s organizací;
· celkový přístup a chování k obyvatelům zařízení;
· spolehlivost a odpovědnost;
· samostatnost;
· iniciativa a aktivita;
· vztah k získávání nových informací;
· osvojování nových metod a postupů práce.

Postupem času jsme přišli na to, že méně je více a hodnotili jsme pouze tato kritéria: komunikace, týmová spolupráce, plnění pracovních povinností, organizace práce a samostatnost, přístup k obyvatelům, proaktivní přístup.

Nicméně nastavení jednotlivých kritérií je na každém zařízení. Jak už jsem popisoval v předcházejících dílech: hodnocení je systém, který je nepřenosný. Každý ředitel, manažer, vedoucí (zkrátka ten, kde chce správně hodnotit), musí začít tím, že si popíše, co je pro danou organizaci důležité. Nesmí zapomenout také na to, co je důležité pro zaměstnance.

Abychom mohli objektivně hodnotit, je třeba najít vhodnou škálu.

Bodová stupnice

Jednou z možných škál je, že hodnocený boduje jednotlivá kritéria na stupnici 1 až 15. Tato stupnice je ještě dále rozdělena na pět úrovní (viz tabulka).

Tato stupnice se ale postupem času ukázala jako nevyhovující.

Jak jsem se již zmiňoval, systém jsme několikrát měnili.

V rámci revize hodnocení byly totiž odhaleny určité nedostatky nastaveného systému hodnocení. Na základě zjištěných nedostatků byl proveden průzkum názorů zaměstnanců na systém hodnocení zaměstnanců2 (viz tabulka).

Protože vedoucí mnohdy neměli k hodnocení dostatek podkladů, používali prázdné termíny:

· je třeba, aby zaměstnanec byl spolehlivý
· kdyby nebyl loajální, nemohl by zde pracovat
· je třeba, aby zaměstnanec nepomlouval organizaci
· pracuji kvalitně a dobře

Tyto termíny mně připomínají pracovní náplň uklízečky v jednom nejmenovaném podniku: udržuje pořádek a čistotu. Tento vznešený termín je ale prázdný. Ví uklízečka, co má dělat? Kde má začít, jaké desinfekční prostředky má použít?

Z hodnotících formulářů nebylo mnohdy patrné, kde jsou kladné a záporné stránky pracovního výkonu zaměstnance. V jakém směru je s ním jeho nadřízený spokojen, jaké cesty by vedly k ještě většímu přínosu pro organizaci. Nebo naopak: kde musí zásadně svůj přístup změnit. Toto jsou ale klíčové důvody, proč hodnocení provádíme.

Návaznost na plat

Hodnocení bylo přímo navázáno na plat. Personalista zadal ve mzdovém software výši součtu bodů hodnocení u jednotlivých kritérií. Z toho čísla byla automaticky vypočtena výše osobního příplatku.

Vzorec pro přepočet:
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’01‘, (U_Hodnoceni), “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’02‘, (U_Hodnoceni-60)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’03‘, (U_Hodnoceni-86)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’04‘, (U_Hodnoceni-105)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’06‘, (U_Hodnoceni-105)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’07‘, (U_Hodnoceni-115)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’08‘, (U_Hodnoceni-65)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’09‘, (U_Hodnoceni-100)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’11‘, (U_Hodnoceni-95)*100, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’12‘, (U_Hodnoceni-100)*40, “)+
If(WorkingRelation_ID.Division_ID.Code=’13‘, (U_Hodnoceni-100)*60, “)

Division_ID.Code znamenalo středisko, pozice, na které zaměstnanec pracoval. U_Hodnoceni pak součet bodů dosažených v jednotlivých kritériích.

Z výše uvedeného je patrné, že pro každé středisko byl jinak nastavený přepočet. Tento vzorec zaměstnanci neznali. Důvodem k „utajení“ bylo to, aby se s vedoucím neprali o každý bod v jednotlivém kritériu. Jak se později ukázalo, opak byl pravdou.

Zaměstnanci i přesto, že nebyl zveřejněn převodní vzorec, časem poznali, že pokud dosáhnou většího součtu bodů, mají plat vyšší. Pokud naopak se dohodnou s hodnotitelem na nižším bodovém hodnocení, mají plat nižší.

Zaměstnanci neporovnávali bod v jednotlivých kritériích, ale porovnávali součty. Pokud součet byl nižší, automaticky z toho plynulo snížení platu. „Jsem horší, a proto mám nižší plat,“ říkali takto hodnocení zaměstnanci. Často už ale nevěděli, proč k onomu snížení platu došlo.

I ze strany vedoucích došlo k ovlivnění bodového hodnocení. Jeden z vyšších manažerů měl pod sebou více úseků. Protože práce v jednom úseku byla náročnější, snažil se, aby zaměstnanci tohoto úseku měli vyšší bodové hodnocení.

Stávalo se to i přesto, že byl vzorec nastaven u každé pozice jinak a hodnotitelé o tomto věděli.

Dále jsme zjistili, že vedoucí někdy ani sami nevědí, jak by měl podle některých kritérií zaměstnanec pracovat, aby dosáhl průměru. Obecněji řečeno: chyběl zde popis člověka, který by dosahoval ve všech kritériích průměrných hodnot.

Mnohdy vedoucí neuměli sami popsat, co dané kritérium obnáší. Docházelo k tomu, že za jeden prohřešek byl zaměstnanec sankciován ve dvou kritériích. A to z důvodu, že vedoucí zaměňoval nebo dokonce slučoval některá kritéria. Na příkladu jedné věty hodnocení uvádím sloučení dvou kritérií:

Organizace práce:
· práci si dovede zorganizovat

Pracovní tempo:
· protože si práci dovede zorganizovat, odvádí práci v dostatečném tempu.

Změny v systému hodnocení

V další části chci naznačit změny, které je potřeba provést k zajištění větší efektivity hodnocení. Z toho, co je uvedeno výše, vyplývá, že je potřeba změnit stupnici. Není možné říci zaměstnanci, který v žádném ohledu nezhoršil svůj pracovní výkon, že má méně bodů.

Výzkumy [zdroj] neustále ukazují, že spokojenost zaměstnanců roste, pokud vědí, jak je určována výše jejich platu.

Zaměstnanec musí vědět, co od něj jeho vedoucí očekává.

Co je standardem. Co považuje za již nedostačující pracovní výkon a naopak. Sestavit tyto popisy je velmi náročné. Dokazuje to i následující úryvek z korespondence s nejmenovanou poradenskou firmou:

„Úkol, který zahrne celý systém výběru, vedení, motivace a hodnocení. Systém, který bude znát popisy všech pracovních pozic, popisy kompetencí a odpovědností. To se nevytváří jednoduše a jen velmi obtížně ze středního článku řízení. Většina firem, co znám, si tyto věci nechává dělat na zakázku (za opravdu těžké peníze) nebo na tom pracuje sestavený tým zaměstnanců za aktivní účasti/vlivu vrcholového vedení organizace. Vždy je to proces vycházející ze zkušeností a znalostí lidí, specifik a tradic organizace, aktuálních potřeb a výsledek se rodí určitým tempem. Výsledný produkt je pak výrazným prvkem firemní kultury – to je jeho obrovská cena.“

„Jak při dalším hodnocení vysvětlím zaměstnanci, že má nižší bodové hodnocení, ale ve skutečnosti pracuje lépe?“ Tato otázku vyšla správně z úst vedoucího, který v minulém hodnocení přecenil výkon svých podřízených. Respektive standardnímu výkonu přisoudil vyšší bodové hodnocení. Nejjednodušší způsob byl změnit stupnici jako takovou. Číselnou stupnici jsme vyměnili za znakovou.

Poslední revizí se zdokonalil systém hodnocení v Domově. Tím ale práce na systému hodnocení neskončila.

V dalších letech prošel systém hodnocení dalšími změnami. Standard pracovního výkonu se postupně mění s vývojem celé organizace. Proto je třeba jej stále pilovat, pilovat a zase pilovat.

Správné hodnocení může přinést organizaci nevyčíslitelné obohacení. Pokud se s ním ale neztotožní většina zaměstnanců na všech úrovních, může organizaci v jejím vývoji přibrzdit, zastavit či dokonce rozložit.

Závěr – na co bychom neměli při hodnocení zapomenout.

Protože tento text vznikl v čase dovolených, dovolím si ilustrovat zásady hodnocení na příkladech z dovolené. Veškerou zpětnou vazbu bychom měli podávat neprodleně. Dovolím si uvést příklad z jedné automobilky, kterou řídil zahraniční management. Při jedné z návštěv projevili návštěvníci (členové zahraničního managementu) zájem, že chtějí projít celý provoz. Navštívili tedy veškeré provozy a na zaměstnance se usmívali a pokyvovali hlavou. Zaměstnanci byli spokojeni, zdálo se, že návštěva vedení dopadla dobře. O několik týdnů později přišla zpráva, ve které členové vedení popisovali, co kdo dělá chybně, kde by měl kdo stát, co by měl dělat jiným způsobem.

1.Hned teď

Kdo letěl letadlem, pravděpodobně ví, co obrázek znamená. Pokud pilot předpokládá turbulence nebo se letadlo chystá na přistání, tato kontrolka signalizuje: připoutejte se, prosím. Svítící kontrolku ještě doplňuje hlášení a stevardi a stevardky připomínají cestujícím, že se mají připoutat, a to hned. Stejně tak i my, pokud něco vidíme, bychom měli reagovat hned. A to i když chceme chválit, nebo naopak, když chceme, aby někdo změnil své postupy. Stejně tak by tomu mělo být i na straně hodnocených: pokud se nám něco nelíbí, je nutné reagovat bezprostředně. Mluvit o tom, že se něco stalo před několika měsíci, nemá většího smyslu. Kdykoli se schyluje k nějakému nedorozumění, musí si hodnocený i hodnotitel upřímně promluvit, a to hned.

2. Jednou a dost

Co vidíte na obrázku? Téměř nic? Byly tam ale stopy v písku, které smazal mořský příliv. Jak stopy souvisí s hodnocením? Pokud něco namaluji do písku a přijde příliv, je mé dílo navždy pryč. Stejně by to mělo být i s řešením nedostatků zaměstnanců. Jejich prohřešek bychom neměli znovu připomínat. Také není efektivní donekonečna chválit zaměstnance za to, že například jednou získal sponzorský dar.

3. Průběžně

Pojďme se teď podívat na další zásadu. Jedním slovem: průběžně. Na obrázku vidíte turistku, která si mění ručníky. Pro vaše pohodlí vám kdykoli ručníky vyměníme, hlásá nápis na domku s ručníky. A stejně tak by to mělo být s hodnocením. Hodnocení není záležitostí jednoho týdne v roce, je to nepřetržitý proces, který je nedílnou součástí naší práce.

4. Všichni se podílí

Na obrázku vidíte, jak si hosté v restauraci sami připravují šťávu z pomerančů. Proč jim to nepřipravují zaměstnanci? Vymačkávání jde totiž pomalu. Na jednu malou skleničku potřebujete vymačkat cca čtyři půlky pomeranče. Pokud by měl vedoucí stále evidovat a sledovat co se daří či naopak, nebude stíhat stejně jako číšník při vymačkávání pomerančů. Je tedy třeba, aby se zapojili i hodnocení, aby především oni mluvili o věcech, které souvisí s jejich prací. Aby uměli pojmenovat, že už se jim daří to, co dříve neuměli. Hodnocení by mělo být jednoduché.

5. Jednoduše

Na obrázku vidíte tzv. dolmuši. Je to malý autobus, který vás doveze většinou do středu města, do centra dění. Nastupování a vystupování je zcela jednoduché. Kdykoli mimo zastávku chcete nastoupit či vystoupit, stačí jen mávnout na řidiče. Hodnocení musí být jednoduché a ani systém nesmí být nijak složitý. Pro všechny zúčastněné by měl být pochopitelný a kdykoli k dispozici, když jej potřebujeme. Stejně tak jako dolmuše nepotřebuje zastávku k tomu, abych nastoupil, nemá mít systém hodnocení své etapy, abych mohl v kteroukoli dobu řešit to, co je momentálně akutní.

6.

Nebojte se, pokud systém dobře nastavíte, zvládnou hodnocení všichni. Na obrázku vidíte chlapce, jak jezdí na velkém tobogánu. Když poprvé přišel nahoru, bál se. Chvilku pozoroval ostatní a poté sešel zase dolů. Druhý den vyšel zase nahoru. Tentokrát se odhodlal a s obavou sjel celý tobogán. Když přijel dolů, oči se mu rozzářily. Od té doby již nikdy nečekal a jezdil s chutí. Byla radost se dívat, jak ho jízda na tobogánu baví. Stejně je to i s hodnocením zaměstnanců. Na začátku se zdá být nebezpečné, možná někdy nezvladatelné. Ale pokud se nezaleknete a překonáte prvotní obtíže, přinese se vám klid v práci a zlepšení mezilidských vztahů.

Přeji vám všem: hodnoťte s úsměvem.

Tento text vydal také časopis Sociální služby a Vám je k dispozici jako Hodnoceni_zamestnancu.pdf

[circles_gallery gallery_width=“100%“ circle_width=“150″ circle_max_width=“150″ columns_no=“1″ columns_no_1024=“3″ columns_no_768=“3″ columns_no_phone=“1″ hover_effect=“1|effect1″ circle_background_color=“#ffffff“ circle_border_size=“0″ circle_border_color=“#ffffff“ text_position=“outside“ ids=“871″]

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